Wird KI Juristen ersetzen? 7 Aufgaben übernimmt KI, 3 bleiben

KI wird einen erheblichen Teil der Arbeit übernehmen, die Jurist:innen heute erledigen. Ob dadurch auch juristische Stellen wegfallen, ist offen und hängt davon ab, wie Kanzleien und Unternehmen die gewonnene Zeit nutzen. Sicher ist: Die Arbeitsteilung verändert sich grundlegend.

Verträge, Rechtsfragen und Freigaben erledigen Vertrieb, Einkauf oder HR künftig oft selbst. KI-Agenten führen die Abläufe nach den Vorgaben der Rechtsabteilung. Jurist:innen legen fest, innerhalb welcher Grenzen KI handeln darf, beurteilen Risiken und kontrollieren die Ergebnisse. Die Verantwortung bleibt beim Menschen, berufsrechtlich wie im Unternehmen.

In dieser neuen Rolle steckt allerdings ein Problem. Wenn KI gerade die Routinearbeit übernimmt, an der junge Jurist:innen bisher ihr Urteil geschult haben, wer hat dann künftig das Fachwissen, um die KI zu kontrollieren? Was sieben Studien und Leitlinien dazu sagen, haben wir in einem kostenlosen Kompakt-Guide zusammengefasst.

Zu den sieben Aufgaben im Detail

Juristische Arbeit wandert von der Rechtsabteilung in die Fachbereiche

Viele Anfragen landen in der Rechtsabteilung, weil nur sie die Vorgaben kennt und anzuwenden weiss. Der Vertrieb will wissen, ob er die Haftungsbegrenzung eines Kunden akzeptieren kann. Der Einkauf fragt, welche Vorlage für einen neuen Lieferanten gilt. Meist steht die Antwort längst in einer Richtlinie, die ausserhalb der Rechtsabteilung kaum jemand liest. Also wartet die Frage, bis eine Juristin Zeit hat, oder der Fachbereich sucht sich einen Weg an der Rechtsabteilung vorbei.

Mit einem KI-Agenten holt sich der Fachbereich diese Antwort selbst. Sind Richtlinien, Vorlagen und Schwellen aufgeschrieben, bearbeiten alle Fachbereiche, vom Vertrieb und Einkauf bis zu Finance und HR, festgelegte juristische Vorgänge selbst. Dabei bekommen sie sofort ein Ergebnis: einen Bericht, eine Vorlage oder ein überarbeitetes Dokument. Überschreitet ein Vorgang eine Schwelle, geht er mit Begründung zurück an die Rechtsabteilung. Sie legt auch fest, welche Themen überhaupt noch zu ihr kommen.

Auch zwischen Unternehmen und Kanzleien verschiebt sich Arbeit. In einer Vorschau auf den Legal Tech Monitor 2026 des Legal Tech Verbands Deutschland erledigen 57 % der befragten Unternehmensjurist:innen inzwischen selbst, was sie vor zwei bis drei Jahren noch an Kanzleien ausgelagert hätten. Darüber berichtete der Deutsche AnwaltSpiegel. Woran das liegt, sagt die Zahl nicht. KI kann es erleichtern, Arbeit im Haus zu behalten. Extern bleibt trotzdem vieles, auch Standardarbeit: wenn intern die Kapazität fehlt, wenn Spezialwissen gefragt ist, wenn regulatorische Anforderungen eine externe Beurteilung nahelegen oder wenn ein Unternehmen eine Entscheidung zusätzlich absichern will.

Für Berufseinsteiger:innen ist diese Entwicklung heikel. Zuerst übernimmt KI die Aufgaben, an denen junge Jurist:innen den Beruf lernen: Recherche, erste Entwürfe, Dokumentenprüfung. Produktivitätsgewinne können deshalb zu weniger Einstiegsstellen führen, obwohl die Verantwortung beim Menschen bleibt. Ob es so kommt, entscheiden Kanzleien und Unternehmen. Die Verantwortung jedenfalls lässt sich nicht an die Maschine abgeben. Nach den Leitlinien der New York State Bar Association vom 31. Oktober 2026 müssen Anwält:innen die Arbeit von Nichtjurist:innen beaufsichtigen und dafür einstehen, dass sie den Standards genügt, auch wenn diese Arbeit von einem KI-Werkzeug oder KI-System stammt. Ausdrücklich behandeln die Leitlinien auch die Prüfung der Ergebnisse agentischer KI.

Drei Aufgaben, für die Jurist:innen weiterhin gebraucht werden

In unserer Einteilung gibt es drei Aufgaben, die kein Agent übernimmt. Gerade sie sind der Grund, warum ein Unternehmen überhaupt Jurist:innen beschäftigt.

1. Über Risiken entscheiden, die den festgelegten Rahmen sprengen

Überschreitet eine Abweichung den Rahmen, den die Rechtsabteilung festgelegt hat, muss jemand entscheiden, ob das Unternehmen das Risiko trägt. Wer entscheidet, wägt die Klausel gegen den Deal ab, gegen die Vertragspartei, den kommerziellen Druck und die Erfahrung aus dem letzten Mal. Ein Agent kann die Abweichung genau beschreiben. Die Verantwortung dafür, sie zu akzeptieren, kann er nicht tragen. Dazu kommt: Modelle markieren oft jedes denkbare Risiko, ohne es nach Tragweite und Wahrscheinlichkeit zu gewichten. Genau diese Gewichtung ist juristisches Urteil.

2. Die Vorgaben festlegen

Ein Agent arbeitet nach deinen Vorgaben, also muss sie jemand schreiben. Welche Positionen sind akzeptabel? Welche Rückfallpositionen gibt es? Wo liegen die Schwellen, und wer ist für jede zuständig? Hier wirkt juristisches Urteil am weitesten, denn eine Position, die du einmal festlegst, gilt für jeden Vorgang, den der Agent danach bearbeitet. Vorgaben altern mit dem Recht, dem Geschäft und den Verhandlungen, und sie aktuell zu halten, ist laufende juristische Arbeit.

3. Beraten, wo nichts geschrieben steht

Ein Teil der wertvollsten juristischen Arbeit hat keine Vorlage. Dazu gehören ein neues Geschäftsmodell, ein Streit, der eskaliert, ein Schreiben der Aufsichtsbehörde oder ein Entscheid der Geschäftsleitung mit rechtlichen Folgen. Hier wendet die Juristin keinen Standard an. Sie bildet einen, oft im Gespräch, mit unvollständigen Informationen und einem Fachbereich, der bis Freitag eine Antwort braucht. Gerade diese Arbeit kommt zu kurz, wenn das Postfach voll ist.

Das Paradox: Wer prüft die KI, wenn niemand die Arbeit mehr selbst lernt?

Je zuverlässiger ein Agent einen Ablauf führt, desto mehr braucht ein Unternehmen Menschen, die noch erkennen, wann er falsch liegt.

Je mehr juristische Arbeit dezentral über Agenten läuft, desto wichtiger wird es, dass die Rechtsabteilung die Qualität zentral sicherstellt. Alle drei Aufgaben, die bei den Jurist:innen bleiben, setzen voraus, dass jemand erkennt, wann der Agent falsch liegt. Gleichzeitig verschwindet ein Teil der Erfahrung, auf der genau diese Fähigkeit bisher beruht. Wer eine Vertragsprüfung kompetent kontrollieren will, braucht fundiertes juristisches Fachwissen, und gelernt haben Jurist:innen dieses Wissen bisher, indem sie die Arbeit selbst gemacht haben.

Das Problem ist älter als jede KI. 1983 beschrieb die Psychologin Lisanne Bainbridge, was geschieht, wenn Maschinen einen Prozess führen und Menschen ihn nur noch vom Leitstand aus überwachen. Sie sollen kontrollieren, ob das System richtig läuft, und eingreifen, wenn nicht. Nur verkümmern Fähigkeiten, die man nicht nutzt. Das Wissen fürs Eingreifen entsteht laut Bainbridge «only through use and feedback about its effectiveness», also nur durch Anwenden und Rückmeldung. Ihr Schluss gilt bis heute: Ausgerechnet die erfolgreichsten automatisierten Systeme, bei denen selten jemand eingreifen muss, brauchen womöglich «the greatest investment in human operator training». Auch das Generationenproblem sah sie: Die Systeme zehren vom Können der früheren Handarbeit, das spätere Generationen nicht mehr mitbringen.

Ersetze den Leitstand durch die Rechtsabteilung, und das Argument passt. Wer heute KI-Ergebnisse prüft, hat sein Urteil an Hunderten Verträgen geschult, die er selbst gelesen hat. Die nächste Generation bekommt diese Übung nicht mehr von selbst.

Ob und in welchem Ausmass KI die juristische Urteilskraft langfristig beeinträchtigt, ist bislang kaum untersucht. Dass die Sorge in der Praxis angekommen ist, zeigen neuere Befragungen und Studien.

In einer LexisNexis-Befragung von Jurist:innen in Grossbritannien und Irland, durchgeführt Ende 2025 und Anfang 2026, sahen 72 % juristisches Argumentieren als grösste Lücke bei Berufseinsteiger:innen, 69 % das Prüfen von Quellen. Die Law Society of England and Wales hat im Oktober 2026 einen Leitfaden zu KI veröffentlicht. Ihr Präsident Brett Dixon warnte, zu viel Vertrauen in KI könne in eine «catastrophic gap of future legal skills and knowledge» führen.

In einer Befragung von Microsoft Research und Carnegie Mellon mit 319 Wissensarbeitenden ging mehr Vertrauen in die KI mit weniger kritischem Denken einher, mehr Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten mit mehr. Als Risiko nennen die Forschenden, mit Verweis auf Bainbridge, dass automatisierte Routine dem Menschen die Gelegenheit nimmt, sein Urteil zu üben. Eine kleinere, noch nicht begutachtete Studie des MIT Media Lab mit 54 Teilnehmenden zeigt: Die meisten, die ihren Essay mit ChatGPT geschrieben hatten, konnten wenige Minuten später keinen Satz daraus korrekt zitieren. Die Studie betrifft Essays, nicht juristische Arbeit, und die Befragungen beruhen auf Selbstauskünften. Sie zeigen ein Risiko, keinen bewiesenen Kompetenzverlust. Bainbridge erklärt den Mechanismus, die neueren Daten zeigen, dass er aktuell ist.

Juristisches Urteil entsteht durch Erfahrung

Niemand käme auf die Idee, Kindern das Schreiben zu ersparen, nur weil sie später diktieren werden. Beim Schreiben lernen sie nicht, Texte herzustellen. Sie lernen, einen Gedanken so lange zu formen, bis er in Worte passt. Dabei erwerben sie die Sprache, mit der sie später denken, die Welt ordnen und sich mit anderen verständigen.

Für Jurist:innen wiegt das doppelt, denn im Recht ist Sprache nicht das Werkzeug, sondern der Gegenstand. Gesetze, Verträge und Richtlinien bestehen aus Text, und ein unscheinbares «insbesondere» kann mitentscheiden, ob eine Aufzählung abschliessend gemeint ist. Wer solche Klauseln selbst geschrieben, verhandelt und verteidigt hat, sieht das. Wer es nie getan hat, liest den Entwurf des Agenten und findet ihn plausibel.

Wie Rechtsabteilungen die Kontrolle über KI-Agenten behalten

Die Antwort hat zwei Teile: Abläufe, die sich kontrollieren lassen, und Menschen, die kontrollieren können. Für den ersten Teil regeln drei Bedingungen, wann ein KI-Agent einen Vorgang selbständig bearbeiten darf:

• Schriftliche Vorgaben liegen vor. Richtlinien, Vorlagen und Positionen beschreiben, wie ein gutes Ergebnis aussieht. Der Agent wendet deine Regeln an, nicht sein eigenes Urteil.
• Das Ergebnis lässt sich an einer Quelle prüfen. Jede Aussage verweist auf die Klausel, die Richtlinie oder die Fundstelle, auf die sie sich stützt.
• Eine Schwelle legt fest, wann ein Mensch entscheidet und wer das ist. Die Rechtsabteilung bestimmt den zulässigen Entscheidungsrahmen. Innerhalb dieses Rahmens schliesst der Agent festgelegte Vorgänge ab, darüber übergibt er sie mit Begründung an die benannte Person.

Beispiele für eine Schwelle sind eine Haftungsobergrenze über dem freigegebenen Betrag, ein Gerichtsstand ausserhalb deiner Liste oder eine Datenübermittlung, die deine Vorgaben nicht abdecken. Hinter jeder Schwelle steht ein Name: Legal Counsel für Verkaufsverträge, die oder der Datenschutzbeauftragte für Auftragsverarbeitungsverträge, Finance für Risiken über einem festgelegten Betrag. Die zuständige Person sieht, welche Grenze überschritten ist und warum, und entscheidet über diesen Punkt, statt den ganzen Vorgang neu aufzurollen. Die Entscheidung trifft ein Mensch, und dein Team trägt sie.

Notwendig sind diese drei Bedingungen, hinreichend sind sie nicht. Voraussetzung ist ausserdem, dass der Agent für die jeweilige Aufgabe validiert ist und Berechtigungs- und Kontrollmechanismen bestehen. Eine Quellenangabe ist keine Qualitätsgarantie: Ein Agent kann jede Aussage korrekt belegen und trotzdem eine Klausel übersehen, denn Vollständigkeit ist etwas anderes als ein korrekter Beleg. Nicht jeder Fachbereich darf jeden Vertrag sehen, also braucht es Rollen und Rechte, die Vertraulichkeit sichern. Und die Qualität muss vor dem Start validiert und danach laufend kontrolliert werden. Entscheidend ist, wie ein Anbieter diese Anforderungen für juristische Abläufe umsetzt. Im Legal Agent von Legartis ist jedes Ergebnis bis zur Quelle nachvollziehbar, die Qualität ist je Anforderung messbar, und ein vollständiger Audit-Trail dokumentiert, was geschehen ist.

Bleibt die Frage, wer juristisches Fachwissen in solche kontrollierbaren Abläufe übersetzt. Manche Teams nennen diese Rolle Legal Engineer: eine Person, die Positionen, Schwellen und Zuständigkeiten so beschreibt, dass ein Agent sie ausführen kann, und testet, ob er sie richtig anwendet. Das kann Teil einer juristischen Stelle sein oder eine eigene Stelle. Mit dem Legal Agent geschieht ein grosser Teil davon in normaler Sprache: Du beschreibst einen Ablauf einmal, geschrieben oder gesprochen, und was sich wiederholt, sicherst du als Frequent Action.

Der zweite Teil der Antwort betrifft die Menschen, die künftig prüfen sollen. Für eine Rechtsabteilung heisst das drei bewusste Entscheide:

• Lernwege mit Handarbeit einplanen. Junge Jurist:innen bearbeiten einen Teil der Vorgänge zuerst selbst und vergleichen dann mit dem Ergebnis des Agenten. Der Unterschied ist die Lektion.
• Die Schwelle als Lernort nutzen. Jeder Vorgang, den der Agent oberhalb der Schwelle übergibt, ist eine echte Entscheidung mit echtem Risiko. Junge Jurist:innen bereiten sie vor, erfahrene begründen den Entscheid.
• Wissen in die Vorgaben schreiben. Halten erfahrene Jurist:innen ihre Positionen als Richtlinien, Playbooks und Schwellen fest, wird ihr Urteil lernbar für andere und anwendbar für den Agenten.

Das ist kein Argument gegen Agenten. Es ist die Bedingung, unter der man ihnen vertrauen kann. Je zuverlässiger ein Agent einen Ablauf führt, desto mehr braucht ein Unternehmen Menschen, die noch erkennen, wann er falsch liegt. Ein Agent, der zu jedem Ergebnis Quelle und Anforderung zeigt, erleichtert die gezielte Prüfung. Überflüssig macht er die Prüfenden nicht.

Wie eine solche Grenze in einem vollständigen Ablauf funktioniert und was Haftung und EU AI Act dafür bedeuten, beschreibt unser Artikel Wenn der KI-Agent den Vorgang führt. Was eine General Counsel nachweisen können muss, sobald Agenten Vorgänge bearbeiten, steht in Wenn Legal AI handelt.

Sieben Aufgaben, die KI-Agenten übernehmen können

Bei diesen sieben Aufgaben sind die drei Bedingungen in vielen Rechtsabteilungen am ehesten erfüllt. Wie weit der Agent geht, unterscheidet sich von Aufgabe zu Aufgabe. Wie die einzelnen Agenten im Detail arbeiten, mit Auslöser, Ablauf, Grenze und Ergebnis, beschreibt unser Artikel über sieben KI-Agenten, die Rechtsabteilungen Arbeit abnehmen.

1. Eingänge sortieren

Das Postfach der Rechtsabteilung gehört oft niemandem richtig. Verträge, Fragen und weitergeleitete Mailverläufe kommen ohne Zusammenhang an, und oft klären Rechtsfachangestellte oder Assistenzen jeden Tag, worum es geht und wer zuständig ist. Der Legal Agent erkennt beim Eingang Abteilung, Dokumentart und das passende Playbook, bereitet den Vorgang vor und legt ihn der Person vor, die entscheidet. Weiter geht er hier nicht: Er sortiert und bereitet vor, die Zuständigkeiten legst du fest.

2. Verträge vorprüfen und Abweichungen erkennen

Ohne ersten Durchgang liest eine Juristin jeden eingehenden Vertrag vollständig, bevor klar ist, ob er überhaupt ein Problem enthält. Legt der Einkauf einen Lieferantenvertrag vor, gleicht der Agent ihn noch im Fachbereich mit deinen Positionen ab und zeigt Abweichungen mit Textstelle und Anforderung nebeneinander. Er prüft vor, entscheidet aber nicht. Überschreitet eine Abweichung die Schwelle, landet der Vertrag bei dir, und du liest die abweichenden Klauseln statt jeder Seite.

3. Entwürfe aus deinen Vorlagen erstellen

In vielen Fällen muss die Rechtsabteilung gar nicht mehr entwerfen. Der Vertrieb erstellt den Rahmenvertrag selbst aus deiner Vorlage, mit der Klauselvariante, die deine Vorgaben für diesen Kunden vorsehen. Der Legal Agent liefert ihn als Word-Dokument in deinem Layout, das so weitergehen kann, ohne dass jemand es nachformatiert. Seine Grenze ist die Vorlage: Neue Geschäftsmodelle, ungewöhnliche Strukturen und Verträge, bei denen jede Klausel eine Verhandlungsentscheidung ist, entwirfst du selbst.

4. Den Vorgang bis zur Signatur führen

Wer muss noch freigeben, welche Fassung ist aktuell, was hat die Gegenseite in der letzten Runde geändert? Aus solchen Fragen besteht ein grosser Teil jedes Vorgangs. Der Legal Agent kann aus deiner Vorlage entwerfen, die nötigen Freigaben einholen, die Verhandlungsrunden begleiten und den Vertrag bis zur Signatur bringen. Er koordiniert, genehmigt aber nichts: Freigaben erteilt ein Mensch, und über Zugeständnisse in der Verhandlung entscheidest du.

5. Wiederkehrende Fragen aus den Fachbereichen beantworten

HR möchte wissen, ob eine Klausel im Vertrag mit einem Freelancer üblich ist. Das Marketing fragt, ob eine Kooperationsvereinbarung die vorgeschriebenen Standardklauseln enthält. Steht die Antwort in einer Richtlinie, holt sich jeder Fachbereich sie im Legal Agent selbst, in einem eigenen Focus Space, der nach deinen Vorgaben und Vorlagen arbeitet. Der Agent beantwortet, was deine Richtlinien abdecken. Alles andere, etwa eine heikle wettbewerbsrechtliche Frage zu einer Werbekampagne, kommt weiterhin zu dir.

6. Recherchieren und den Vorgang vorbereiten

Bevor eine Juristin eine Einschätzung abgibt, muss jemand die einschlägigen Vorschriften finden, frühere Entscheide zu ähnlichen Verträgen, die interne Richtlinie und die passende Klausel im Rahmenvertrag. Diese Vorarbeit übernimmt der Agent, und jedes Ergebnis ist bis zur Quelle nachvollziehbar. Ob die Quellen vollständig und aktuell sind, prüfst du trotzdem, denn ein korrekt belegtes Ergebnis kann eine einschlägige Fundstelle auslassen. Die Einschätzung selbst bleibt deine Arbeit.

7. Berichte über den Vertragsbestand

Wie hoch ist die Haftung aus allen laufenden Verträgen? Wie viele haben keine Haftungsobergrenze, und welche Verträge laufen bald aus? Im Legartis Workspace beantwortet das Contract Insights: der Legal Agent, der nach Zeitplan oder auf ein Ereignis hin über den ganzen Vertragsbestand arbeitet und das Ergebnis als Bericht ablegt. Welche Fragen ein Bericht beantwortet, legst du einmal fest. Was die Zahlen für das Unternehmen bedeuten und welches Risiko vertretbar ist, beurteilt die Rechtsabteilung.

Bei allen sieben verläuft die Trennlinie mitten durch die Aufgabe, nicht zwischen den Aufgaben. Keine verlangt vom Agenten, in einer neuen Lage zu beurteilen, was rechtlich richtig ist. Jede verlangt, festgelegte Vorgaben anzuwenden und dort anzuhalten, wo sie enden. Wenn du sehen willst, welche dieser Aufgaben der Legal Agent in deinem Team übernehmen könnte, buch eine Demo.

Spart KI wirklich Zeit, wenn man die Kontrolle mitrechnet?

Nur, wenn sich das Prüfen verändert. Liest eine Juristin jedes Ergebnis vollständig nach, bleibt kaum Zeitgewinn, manchmal gar keiner.

Zwei Dinge ändern die Rechnung. Erstens zeigt jedes Ergebnis, worauf es sich stützt. Prüfen heisst dann, eine zitierte Stelle zu kontrollieren, statt das ganze Dokument neu zu lesen. Zweitens ist die Qualität je Anforderung messbar. Dann weisst du, welche Prüfpunkte der Agent verlässlich trifft und wo sich dein Blick lohnt. Wie Legartis das misst, zeigt die Seite KI-Qualität. Wie viel Zeit am Ende bleibt, hängt deshalb weniger von der Geschwindigkeit des Agenten ab als von seiner Verlässlichkeit, und davon, dass jemand weiss, wie ein gutes Ergebnis aussieht.

Fazit: Weniger selbst bearbeiten, mehr gestalten und prüfen

KI übernimmt einen grossen Teil dessen, was Jurist:innen heute selbst ausführen: Eingänge sortieren, Verträge vorprüfen, Entwürfe erstellen, Abläufe koordinieren. Die Rechtsabteilung führt weniger Vorgänge selbst aus. Dafür gestaltet sie die Abläufe und kontrolliert sie. Dabei legt sie fest, nach welchen Vorgaben die Agenten in allen Fachbereichen arbeiten, wo ein Mensch entscheidet und wie die Qualität geprüft wird. Damit das gelingt, braucht sie weiterhin Leute, die prüfen können, und muss sie bewusst ausbilden.

Legartis ist für diese Arbeitsteilung gebaut. Der Legal Agent übernimmt juristische Abläufe nach den Vorgaben der Rechtsabteilung, im agentischen Legal Workspace für die Rechtsabteilung und alle Fachbereiche: mit Schwellen, an denen er übergibt, und Ergebnissen, die sich bis zur Quelle prüfen lassen. Die Rechtsabteilung entscheidet dort, wo es zählt. Die sieben Studien und Leitlinien aus diesem Beitrag haben wir in einem kostenlosen Kompakt-Guide zusammengefasst, Juristische Kompetenz im KI-Zeitalter stärken, mit einer konkreten Empfehlung zu jeder Quelle. Wenn du sehen willst, wie Agenten in deinem Unternehmen nach deinen Vorgaben arbeiten und wo sie an dich übergeben, buch eine Demo.