In diesem ausführlichen Gespräch zwischen David A. Bloch, CEO von Legartis, Darko Veljača, CRO von Legartis und Alisha Andert, MD & Co-Founder von This is Legal Design, wird der Ansatz von Legal Design besprochen, der die Brücke zwischen Technologie und menschlichen Bedürfnissen baut.

Sie sprechen über die Qualitäten von KI, praktische Anwendungen, Herausforderungen, die Intelligenz, den Geschäftssinn und die Kreativität. 

Der Dialog bietet wertvolle Einblicke in die Richtung, in die sich die KI-Welt bewegt - und was dieser Wandel sowohl für die Innovation als auch für die rechtliche Integrität bedeutet.

Die Bedeutung von Legal Design

Darko: Was ist Legal Design und warum ist es jetzt so wichtig?

Alisha: Legal Design wird oft missverstanden, insbesondere im juristischen Kontext, wo viele aufgrund des Begriffs „Design“ zunächst an eine rein visuelle Disziplin denken – etwa daran, Vertragsdokumente optisch aufzubereiten. Zwar gehört auch das zur Praxis, doch im Kern handelt es sich bei Legal Design um einen deutlich umfassenderen Innovationsansatz.

Ziel von Legal Design ist es, rechtliche Prozesse und Dienstleistungen nutzerfreundlicher zu gestalten und echten Mehrwert für die Nutzer zu schaffen. Eine zentrale Methodik dabei ist Design Thinking – ein weltweit etablierter Innovationsansatz, der auf die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Nutzer setzt. Dabei werden Lösungen iterativ entwickelt, getestet und weiterentwickelt.

Gerade im Zusammenspiel mit der rasanten technologischen Entwicklung zeigt sich, dass es nicht allein darum gehen kann, Technologie um jeden Preis einzusetzen. Vielmehr muss sie sinnvoll integriert werden, sodass sie tatsächlich Nutzen stiftet. Genau hier setzt Legal Design an: um bessere rechtliche Prozesse, effizientere Tools und eine wirksamere Kommunikation in juristischen Dienstleistungen zu ermöglichen.

Neue KI-Geschäftsmodelle 2025 im Legal Design

Darko: Welche neue Geschäftsmodelle entstehen in der Kombination zwischen KI und Legal Design im Jahr 2025?

Alisha: Im Jahr 2025 entstehen durch die Kombination von Künstlicher Intelligenz (KI) und Legal Design neue Geschäftsmodelle, die auf eine stärkere Individualisierung juristischer Dienstleistungen abzielen. Der Fokus liegt dabei auf der Ausrichtung an den spezifischen Nutzerbedürfnissen – sowohl in Rechtsabteilungen mit internen Mandanten als auch in Kanzleien mit externen Mandanten. Dienstleistungen können mithilfe von KI zunehmend feinjustiert und auf persönliche Anforderungen zugeschnitten werden. So haben etwa Mitarbeitende aus der Marketingabteilung andere juristische Bedarfe als jene aus der Personalabteilung; ebenso unterscheiden sich die Anforderungen je nach juristischem Vorwissen.                                           

Ein Geschäftsmodell ergibt sich aus dem Einsatz KI-gestützter Assistenten, die juristische Nutzerinnen und Nutzer bei Rechercheaufgaben oder der Beantwortung rechtlicher Anfragen in ihrem Fachgebiet unterstützen. Weitere Geschäftsmodelle entstehen im Bereich der nutzerfreundlichen juristischen Kommunikation: Legal Design nutzt generative KI, um komplexe juristische Texte wie Unternehmensrichtlinien oder Vertragsdokumente so zu vereinfachen, dass sie für verschiedene Zielgruppen verständlich sind – etwa durch Prompts wie „explain it to me like I’m five“. So können z. B. Ingenieure oder Personalverantwortliche direkt den für sie relevanten Abschnitt erkennen.     

Ein weiteres konkretes Anwendungsfeld liegt in der Automatisierung von Vertragsprüfungen. Dabei kann KI Regeln aus bisherigen Prüfprozessen extrahieren und in Playbooks überführen, die die Arbeit mit Contract Management Tools erleichtern. Diese Entwicklung wird bereits in der Praxis umgesetzt und gilt als Geschäftsmodell mit großem Zukunftspotenzial.    

Neue Chancen für Disruption in der Rechtsabteilung 

Darko: Wo siehst du die grössten Chancen für Disruption in den Rechtsabteilungen und wo zeichnet sich deiner Meinung nach ein echter Wandel ab?

David: Die größten Chancen für Disruption in den Rechtsabteilungen liegen in zahlreichen Anwendungsfällen, „bei denen in einer Rechtsabteilung wirklich anders gearbeitet werden kann“. Historisch werden Rechtsabteilungen noch immer „als Blocker, als Kostenstelle wahrgenommen“ und sind „ganz sicher nicht die Lieblingsabteilung, mit der man ins Gespräch geht“. Diese Wahrnehmung „kann sich aber ändern“, denn „es gibt ganz viele Möglichkeiten oder Anwendungsfälle, wo das gemacht werden kann“.

Im Zentrum steht die Frage „wie können wir effizienter arbeiten?“, also „mit gleich viel Ressourcen oder potenziell sogar weniger Ressourcen gleich viel oder sogar mehr machen“. Damit verbunden ist der Weg „wegzukommen, dass eine Rechtsabteilung und damit auch ein Unternehmen im Blindflug operiert“. Ein weiterer Hebel für Disruption ist, „das Zusammenarbeitsmodell einerseits intern in einem Unternehmen anders zu gestalten“ und „mit externen Kundenlieferanten anders zu operieren, zu interagieren“.

Zudem bieten sich Chancen, „Talente nicht nur halten zu können, sondern auch anzuziehen“. All diese Ansätze werden „unter Nutzung von KI“ möglich, um „die eigene Arbeit wirklich neu zu denken“.

Einen echten Wandel zeichnet der direkte und fundamentale Einsatz von Technologie aus: „Es geht nicht nur drum, Technologie einzuführen ... sondern wirklich fundamental sich zu überlegen, wie kann ich KI nutzen und wie kann ich insbesondere dafür sorgen, dass das, was ich verfügbar habe, damit viel mehr machen kann?“ Genau hier kommt „die Schnittstelle KI und Legal Design“ ins Spiel: „Es geht nicht nur drum, irgendwie mit Technologie zu arbeiten, sondern es geht wirklich jetzt drum, durch die Kombination es besser zu machen“, „sinnvoll zugeschnitten auf eine Rechtsabteilung, auf eine bestimmte Person … eine Lösung hinzustellen.“

Das Potenzial einer KI in der Rechtsbranche 

Darko: Wo würdest du aktuell Zeit und Geld investieren?

David: Als KI Unternehmen investieren wir momentan ganz klar in die Verschnellerung ähm des Onboardings. Wieso? Weil wir eben genau diese Erfahrung gemacht haben. Unternehmen kommen zu uns, wollen mit legatisch starten, haben aber keine Unternehmensrichtlinien irgendwo niedergeschrieben. Das ist, wenn überhaupt in den Köpfen der einzelnen Personen, dann bildet man eine Arbeitsgruppe und dann diskutiert man mal, aber das ist ein langer Prozess und den wollen wir vereinfachen, den wollen wir verschnellern und das ist eben genau da, wo ja jetzt die neueste Innovation von Legartis auch reinkommt. Also wir bringen wirklich ein Prozess rein. Man kann sich das so vorstellen: ich gehe in ein Gespräch mit einem Chatbot, erkläre, wer bin ich? Ich bin ein Techunternehmen. Ich möchte gerne einen Dienstvertrag verhandeln mit einer Brandingagentur. Mir sind folgende Punkte wichtig. Und dann gebe ich noch zwei, drei verhandelte Verträge rein, wie auch zwei, drei Verträge, die vielleicht erst kommentiert wurden. Und dann beginnt die MKI zu arbeiten.

Und was Legartis da macht, ist wirklich erstens, es erstellt automatisch einen ersten Entwurf eines Playbooks. Das ist aber nicht alles, sondern mit dem Playbook kommen die einzelnen Prüfpunkte. Für jeden Prüfpunkt gibt es ein Testset, weil ich muss ja auch irgendwie die Qualität der KI sicherstellen, und mit dem Testset kommt auch automatisch ein sogenannter F1 Score, also ein Score, der mir zeigt, wie sicher sich ähm die KI auch ist, dass das Ergebnis eben stimmt. Und so verschnellen wir diesen Onboarding Prozess.

Grundsätzlich geht’s aber sicher darum, dass KI-Unternehmen, wie wir sind, vom von Systemen von einzelnen Prom wirklich agentbasierten Systemen entwickeln. Also, wir wollen dafür sorgen, dass KI denken kann, handeln kann und wirklich auch in Arbeitsabläufe eingefügt werden kann.

Und als Kundin, als Rechtsabteilung heute würde ich ganz klar auf zwei Dinge investieren. Erstens, ich würde schauen, dass ich die Lowhangin Fruits zuerst abdecken kann, also dass ich mir schnell auch Erfolge feiern kann. Und zweitens würde ich in Technologiepartner investieren, die einerseits zeigen, dass sie wirklich an der Vorfront mitspielen, aber insbesondere auch aufzeigen können, wie sie mit schwierigen Fragen wie beispielsweise wie wird die Qualität der KI sichergestellt, wie sie damit umgehen.

Darko: Hat die Legal AI Branche noch Nachholbedarf bezüglich der Qualität?

David: Meine kurze Antwort: Ja. Es gibt Anbieter, die sich intensiv mit dem Thema auseinandersetzen, und Initiativen, die sich damit befassen. Der Legal-Tech Verband in Deutschland hat dazu eine Initiative gestartet, in der es ums Benchmarking geht. Benchmarking ist dabei bereits sehr komplex, weil man sich zunächst bewusst machen muss, was man überhaupt vergleicht.

Wenn man konkret mit Anbietern spricht, wird deutlich, dass das Thema Qualität aus meiner Sicht zentral ist. Dabei geht es um zwei verschiedene Aspekte: Zum einen nur über Qualität zu sprechen, zum anderen wirklich Maßnahmen zu ergreifen und aufzuzeigen, was getan wird, um Qualität sicherzustellen.

Darko: Alisha, kommen Kunden nun mit völlig neuen Anfragen rund ums Thema KI auf dich und dein Team zu?

Alisha: Wir merken den Hype total. Die Anfragen haben sich in soweit ein wenig verändert, dass es mehr um KI geht als um Legal-Tech generell. Aber was wir schon sehen, ist, dass eigentlich häufig dahinter steckt, dass es im Grunde genommen um Kern Legal-Tech oder Digitalisierungsfragen geht und sie haben halt nur ein bisschen ein anderes Label bekommen. Mittlerweile kann sich keine einzige Abteilung mehr davon wegducken. Der Druck geht von der Geschäftsleitung aus, dass also auch die CEOs der Unternehmen wirklich auf die Leiter der einzelnen Abteilungen zugehen, sagen, was ist deine KI-Strategie? General Counsel müssen halt ganz klar aufzeigen, was sie da machen, was ihr Plan sein wird und wie sie generell damit umgehen wollen.

Von daher wollen viele wissen, welche Tools sie einsetzen können. Sie wollen Use Cases für sich definieren und ich würde auch sagen, dass die meisten auf dieser Ebene mehr oder weniger noch stehen. Haben einige schon Testräume mit einzelnen Toolanbietern eingerichtet und da kommen wir aber genau in diese Herausforderungsbereiche, nämlich, dass wir, wenn wir ein Tool ausgewählt haben (hoffentlich konkret basierend auf bestimmten Parametern), dann kommt aber noch der ganz große Teil, nämlich das Ganze wirklich auf die Straße zu bringen, zu implementieren, tatsächlichen Mehrwert daraus zu ziehen. Und ich glaube, da sind wir an einem spannenden Punkt aktuell, weil viele dann doch relativ schnell sich dann auch wieder zurückziehen, Dinge mal ausprobiert haben und sagen, das hat für uns nicht funktioniert, weil sie es halt dann doch nicht wirklich ausprobiert haben.

Long story short, wir sehen einen totalen Hype, aber ich sehe noch ein bisschen Schwierigkeiten von diesem ersten Hype hin zu: Wir integrieren wir das jetzt tatsächlich in unsere Prozesse oder wie transformieren wir unsere Prozesse vollständig? Juristen tendieren dazu, dass etwas sofort funktionieren muss. Dieses Mindset, dass wir uns auch mit Iterationen einer Lösung nähern können oder dass das sogar Grundvoraussetzung ist in so einem Umfeld mit so vielen Unwägbarkeiten wie einer technischen Entwicklung, wie wir sie gerade erleben, ist noch nicht angekommen und ist, selbst wenn es verstanden ist, noch nicht verinnerlicht. Es ist immer so ein bisschen der Anspruch, wir wollen die eierlegende Wollmilchsau und wir wollen, dass es sofort funktioniert.

Und da werden jetzt viele erstmal ihre Erfahrungen sammeln und dann vielleicht die wichtigste Erfahrung machen, nämlich genau das zu sehen, dass man dann doch über Iterationen dem Ganzen näherkommt und hoffentlich das auch nicht alles als Niederlagen verbucht, sondern sagt, okay, das und das haben wir daraus gelernt. Das kann sein, wir haben nach den falschen Funktionen geschaut. Der Use Case war doch nicht das, was uns den größten Mehrwert gebracht hat. Es kann aber auch sein, wir haben nicht genug darin investiert, die Leute mitzunehmen, Stichwort Change Management und Implementierung. Also ich glaube, das ist ganz wichtig, dass man diese Learnings halt auch da wirklich rauszieht. Momentan muss es schon immer direkt funktionieren.

Darko: Welche Veränderungen in der Legal AI Branche machen sich erkenntlich? 

David: Kunden wissen viel konkreter, was sie suchen heute – Erst­gespräche mit Interessierten und Rechts­abteilungen sind schon viel klarer als früher und es kann genauer identifiziert werden, worum es gehen soll. Früher habe man noch „Windows Shopping“ betrieben, während heute erwartet wird, dass es von Beginn an wirklich funktionieren muss. Gleichzeitig ist man noch immer am Entwickeln und am Lernen – doch die Denkweise von Juristinnen und Juristen kommt noch ein wenig in die Quere, zum Beispiel ist die “80:20 Denkweise“ - bezogen auf das Pareto-Prinzip - einfach noch nicht wirklich vorhanden“, was einen „Widerspruch“ erzeugt.

Es fehlt auch die Erfahrung, zum Beispiel „Software einzukaufen und einzuführen und „das muss aufgebaut werden“. Dabei sollte die Bereitschaft vorhanden sein, wie beispielsweise „Zeit und Ressourcen wirklich bereitzustellen“. Zugleich konnten Legal Tech Anbieter in diesen Bereichen ihr Wissen erweitern, weshalb wir heute über diese Kombination sprechen können. Das könnten wir nicht ohne die Weiterentwicklung in diesem Bereich. – „ein Spiegel von dem, was wir auch im Markt erleben“.

“KI bietet heute schon ganz, ganz viel Use Cases für Rechtsabteilungen, für Anwälte/Anwältinnen. Der Mensch hängt immer noch hinterher in der Erwartungshaltung, und Legal Design kann genau einspringen und im Prinzip so das Erwartungshaltungsmanagement, das Ausformulieren von Use Cases massiv zu unterstützen. Die Juristen sollten vielleicht ein bisschen abkommen von dieser Idee, dass alles gleich und sofort funktionieren muss, sondern dass es in der Tat, wie bei allen Technologien, eine Lernkurve bedeutet. Die Entwicklung, die KI im Moment bietet, ist rasant schnell, und ich nehme für mich mit, dass wer jetzt im Prinzip stehen bleibt, der bleibt dann wirklich stehen in der Zeit“. 

Beispiel 

David: Kunden sind vor gut zwei Jahren mit einer längeren Pilotphase gestartet. Da ging es drum schlicht und einfach mal, um einen konkreten Use Case, der genommen wurde auf Wunsch des Kunden, sodass er eine Lernphase durchläuft und die Funktionsweise sich anschaut. Das hat 6 Monate gedauert und es konnte eine gewisse Begeisterung in der Rechtsabteilung des Kunden geschaffen werden. Eine bestimmte Person setzte sich intern durch und überzeugte mit Legartis. Daraufhin wurden weitere Use Cases der Rechtabteilung bereitgestellt und die Kunden waren der Meinung, das Produkt reiche nicht nur in der Rechtsabteilung aus, sondern müsse auch in das Business eingesetzt werden, um davon eine wirkliche Effizienz zu gewinnen. Somit entwickelte Legartis intern selbst und sorgte dafür, dass die Lösung als Selfservice genutzt werden kann. Es war ein Prozess, bei dem man sich Zeit genommen hat und gelernt hat, wodurch plötzlich so viel Begeisterung erschien, dass man intern auch noch Ressourcen bekommen hat, um noch mehr zu machen. „Das fand ich ein super coolen und schönen Use Case.“

Möchten Sie einen schnellen Überblick über alle Ihre aktiven Verträge?

Herausforderungen beim Einsatz von KI in Unternehmen

Darko: Was sind denn aktuell die größten Herausforderungen für praktische Umsetzungen von solchen Use Cases bei Unternehmen?

David: 

• Nicht die Bereitschaft, sich selber mit konkreten Pain-Points auseinanderzusetzen, um wirklich zu wissen, wo das Problem liegt.

• Einzukaufen, aber nicht die Bereitschaft zu haben, dann wirklich auch Zeit und Ressourcen reinzustecken und das Ganze dann eben auch zu unterstützen durch engagiertes Personal.

• Beim Change Management mitzudenken: Denn es ist eine Änderung und man muss damit rechnen, dass das bestimmte Emotionen bei gewissen Personen auch auslöst und die sind hundertprozentig nicht nur positiv.

• Ängste, weil wir sehen, wie schnell KI sich entwickelt, und entsprechend ist es nur nachvollziehbar, dass da auch gewisse Vorstellungen entstehen: „Ui, was könnte das denn bewirken? Was bedeutet das für mich?“

• Commitment und andererseits wirklich auch im Change Management zu unterstützen, die Leute abzuholen und ihnen aufzuzeigen, dass es positiv ist, dass es was bringt, und nicht, dass es nur eine Bedrohung ist.

Alisha: Die größten Herausforderungen bei der praktischen Umsetzung von KI-Use-Cases in Unternehmen liegen zum einen im Change Management: Innovationsfreude allein reicht nicht aus, wenn nicht alle Mitarbeitenden mitgenommen werden. Deshalb ist es entscheidend, Betroffene früh einzubinden, ihre Bedarfe zu verstehen und – idealerweise in MVP-basierten Testräumen – kontinuierlich Feedback zu holen. Außerdem helfen interne „Champions“, die Begeisterung auf das restliche Team zu übertragen.

Zum anderen erfordert eine echte Transformation ausreichende Ressourcen und Investitionsbereitschaft: Ohne eine dedizierte Ansprechperson, Budget für Lizenzen und die nötigen Datenschutz- und Datensicherheitsmaßnahmen bleibt es bei ersten Experimenten mit kostenfreien Tools, die jedoch nicht den großen Mehrwert bringen. Häufig unterschätzt wird zudem der gesamte Aufwand, der hinter einer technischen Lösung steckt – nicht nur die Implementierung, sondern auch die notwendigen „digitalen Hausaufgaben“ wie die genaue Analyse der eigenen Prozesse, Verantwortlichkeiten, Prüfungsregeln und Vertrags-Red-Flags.

Ebenfalls zentral ist die richtige Problem­adressierung: Statt blind Technologien einzukaufen, muss man an konkreten, für mehrere Mitarbeitende relevanten Pain Points ansetzen. Nur auf dieser Basis – nach Standardisierung von Templates und Optimierung der Abläufe, wie am Beispiel eines Influencer-Vertragsprozesses gezeigt – kann die anschließende technische Lösung wirklich greifen. Schließlich sind Datenschutz- und Datensicherheits­hürden nicht zu vernachlässigen und erfordern zusätzliche Investitionen und Sorgfalt, damit die KI-Lösung im Unternehmensalltag funktioniert.

Darko: Wenn du, David, jetzt einmal anschaust, was macht denn oder was ist der gemeinsame Nenner bei diesen Unternehmen, die KI bereits heute für Vertragsprüfung im Einsatz haben?

David: Bei allen Unternehmen, die KI bereits heute für die Vertragsprüfung einsetzen, ziehen sich drei Kernfaktoren als gemeinsamer Nenner durch den gesamten Prozess:

1. Klares Bewusstsein über Ziel und Nutzen
   Von Beginn an muss definiert sein, was man mit dem KI-Einsatz erreichen will: Wie sieht der Status quo aus, was soll verändert werden und warum gerade so? Ohne dieses klare Verständnis darüber, welche Probleme gelöst und welche Prozesse verbessert werden sollen, kommt der gesamte Change-Prozess nicht in Gang.
2. Rückhalt durch die relevanten Stakeholder
   Intern benötigen solche Projekte Unterstützung von allen wichtigen Entscheidungsträgern. Entscheidend ist, dass die Budgethoheit geklärt ist und dass in einem überschaubaren Zeitrahmen verbindliche Entscheidungen getroffen werden können. Fehlt dieser Rückhalt, bleiben Initiativen Stückwerk ohne echte Durchschlagskraft.
3. Ein engagierter Champion als Treiber
   Entscheidend ist eine oder mehrere Personen, die das Thema „persönlich vorantreiben wollen“ und vom Konzept bis in die Umsetzung hinein begleiten. Dieser Champion sorgt einerseits dafür, dass ein klarer Projektplan entsteht und Ressourcen zum Ausrollen bereitstehen, andererseits hält er die Verbindlichkeit über definierte Meilensteine – etwa Ziele für die ersten drei Monate und das erste Jahr.

Darko: Es stellt sich instinktiv die Frage bei Menschen, ob klassische Juristen/ Juristinnen dann überhaupt noch gebraucht werden? Und wenn wir die Frage positiv ausschmücken, Alisha und David, welche Denkweise oder Skills müssen jetzt umgesetzt werden, um nicht abgehängt zu werden?

Alisha: Auch wenn einzelne Tätigkeiten heute schon in Frage gestellt werden dürfen, wird es Juristinnen und Juristen in Zukunft ganz sicher noch in großer Zahl geben. Entscheidend für ihren Fortbestand sind nun andere Kompetenzen als reines Recht­swissen: An der Schnittstelle zwischen Disziplinen müssen sie interdisziplinäre Kompetenzen entwickeln, also ein gewisses Grundverständnis für technische Fragestellungen mitbringen und gleichzeitig anerkennen, wo die eigenen juristischen Grenzen liegen und wo sie auf Expertinnen und Experten anderer Fachrichtungen zugehen müssen. Genau dieses gegenseitige Anerkennen und der Respekt vor den Skills anderer Disziplinen sind essenziell. Da KI viele Routineaufgaben übernehmen kann, wird das komplexere und strategische Denken von Juristinnen und Juristen umso relevanter und spannender – weit über das Schema-F-Prüfen von Verträgen hinaus Potenziale zu entdecken und zusammenzuführen, bleibt eine menschliche Domäne.

Genauso wichtig ist ein Iterations­mindset: Juristinnen und Juristen sollten sich trauen, unperfekte Ergebnisse zu teilen, Feedback einzuholen und Schritt für Schritt zu einer besseren Lösung zu iterieren, statt zu erwarten, von Anfang an perfekte Arbeit abliefern zu müssen. Begleitet wird das durch kritisches Denken, um KI-Ergebnisse ständig hinterfragen zu können – also immer wieder zu prüfen: „Ist das wirklich das, was ich sagen wollte?“

Und nicht zuletzt müssen sie sich an den täglichen Umgang mit KI gewöhnen: einfach ausprobieren, lernen, worin KI hilft und wo ihre Grenzen liegen, um einerseits persönliche Anwendungsfälle zu identifizieren, andererseits das Prompting zu verbessern. Dieser beständige Einsatz trainiert den neuen „KI-Muskel“ und macht Juristinnen und Juristen auch künftig unverzichtbar.

David: Auch wenn Alisha die Thematik bereits sehr schön zusammengefasst hat, lassen sich drei zentrale Denkweisen und Skills herausarbeiten, die Juristinnen und Juristen jetzt brauchen, um nicht abgehängt zu werden:

Erstens die KI-Anwendungsfähigkeit: Wer im Alltag immer wieder KI-Lösungen ausprobiert, lernt nicht nur, wie sie funktionieren, sondern auch, wo heute ihre Grenzen liegen und wie man sie sinnvoll vernetzt. Indem man beständig neue Tools testet und in die eigene Arbeitsweise integriert, bleibt man am Ball – denn je später man einsteigt, desto schwieriger wird es.

Zweitens das kritische und vernetzte Denken: Es reicht nicht, die Ergebnisse der KI bloß zu übernehmen; man muss sie hinterfragen und gleichzeitig Informationen aus Mandanten, Kunden und anderen Quellen miteinander verknüpfen. So entsteht ein integriertes Bild, in das KI als Unterstützung eingebettet wird.

Drittens die Empathiefähigkeit: Gerade im zwischenmenschlichen Umgang bleibt der Mensch unverzichtbar. Empathie, echtes Verständnis für andere und emotionale Intelligenz sind Fähigkeiten, mit denen man sich von der Technik abheben kann – und die es weiterzuentwickeln gilt.

Darko: Noch eine Frage habe ich: Nämlich rein hypothetisch, könnte aber auch sehr schnell realistisch werden. Jetzt kommt Alisha auf dich zu, David, und sagt: "Hey, ich habe hier einen Kunden mit einem sehr speziellen Use Ccase und wir würden das gerne mit euch von Legartis angehen." Wie lange würde es dauern, diesen Use Case tatsächlich live zu bringen?

David: Ein Proof of Concept lässt sich, wenn im Vorfeld klar definiert ist, was genau gemacht werden soll, welche Herausforderung gelöst und welches Ziel erreicht werden soll, in wenigen Wochen umsetzen. Für die vollständige End-to-End-Einführung, bei der alle Stakeholder beziehungsweise Nutzer abgeholt, onboarded sind und die Lösung rundum funktioniert, sollte man jedoch mindestens ein halbes Jahr einplanen.

Du fühlst dich bereit für einen Change und möchtest deine Use Cases für die Vertragsprüfung bei Legartis überprüfen lassen? Dann schau dir unser spezielles Angebot zur Legartis Lizenz an und buche ein Meeting.

Fragen und Antworten 

Andere Tools bringen bei Datenschutzconformer Anwendung sehr gute Ergebnisse. Mit welcher Begründung empfehlt ihr denn noch spezielle Tools zu implementieren? Thema DSGVO oder gibt es noch weitere Vorteile gerade bei sehr kleiner Rechtsabteilung? 

Alisha: Obwohl sich viele Anwendungsfälle bereits mit breit aufgestellten KI-Tools wie ChatGPT, Gemini oder den Microsoft-Angeboten abdecken lassen, empfehlen wir dennoch den Einsatz spezialisierter Tools. Aus unserer Erfahrung fließen in diese Expertensysteme deutlich konkretere Funktionen ein, die speziell auf juristische Arbeit zugeschnitten sind, und häufig ist dort bereits juristisches Fachwissen integriert – je nach gewähltem Tool natürlich in unterschiedlichem Umfang. Dieses Mehr an Tiefe geht über die Möglichkeiten allgemeiner, massenfähiger Plattformen hinaus und entspricht dem üblichen Muster in der Software-Landschaft: Es gibt einerseits breit aufgestellte Lösungen, die viele Szenarien bedienen, und andererseits Experten-Systeme, die in ihrem Fachgebiet noch einmal deutlich weiterkommen. Für besonders komplexe Aufgaben wie eine umfassende Vertragsprüfung stößt man bei allgemeinen Angeboten schnell an Grenzen; hier liefern spezialisierte Tools erst das gewünschte Niveau an Präzision und Tiefe.

David: Obwohl breit verfügbare KI-Tools wie Gemini oder ChatGPT vielfach im Einsatz sind und selbst einfache Vertragsprüfungen ermöglichen, empfiehlt sich ergänzend der Einsatz spezialisierter Lösungen vor allem aus zwei Gründen: Erstens die Qualitätssicherung bei wiederkehrenden Prüfaufgaben. Während man in ChatGPT einmalig einen Vertrag auf beispielsweise 20 Punkte prüfen lassen kann, fehlt eine Garantie, dass das Ergebnis auch beim tausendsten Durchlauf noch den gleichen Standard erfüllt. Spezialisierte Tools wie Legartis verknüpfen jeden einzelnen Prüfpunkt mit einem konkreten Prompt und einem dazugehörigen Testset. So lässt sich die Konsistenz und Genauigkeit der Resultate über alle Prüfzyklen hinweg sicherstellen – ein entscheidender Vorteil gerade für kleine Rechtsabteilungen mit häufig wiederkehrenden Use-Cases.

Zweitens die Usability und anwendungsspezifischen Workflows: Allgemeine Chat-Systeme sind nicht für juristische Teilprozesse wie Vertragsprüfung oder Due-Diligence-Analysen optimiert. Spezialisierte Tools bieten dagegen maßgeschneiderte Funktionen, Workflows und Prozessunterstützung, die genau auf die Bedürfnisse solcher Szenarien zugeschnitten sind. Kombiniert mit der bereits erwähnten Datensicherheit und DSGVO-Konformität liefert eine spezialisierte Lösung damit sowohl die nötige Verlässlichkeit als auch Bedienfreundlichkeit für den juristischen Alltag.

Wenn KI und Legal Design zusammengeführt werden, wie können dann Rechtabteilungen dazu befähigt werden, einen strategischen Einfluss auf Unternehmen auszuüben. Also ein Business Enabler innerhalb eines Unternehmens zu werden. Wie spielen hier KI und Legal Design zusammen?

Alisha: KI fungiert als technischer Enabler: Sie erlaubt uns, „vil mehr Dinge gleichzeitig zu tun, Dinge mit einer höheren Qualität zu tun“, vorausgesetzt, wir setzen sie „richtig ein“ und platzieren sie genau dort, „wo wir es haben wollen“. Legal Design wiederum bildet den strategischen Weg, um dieses Potenzial nutzerorientiert zu heben: Mit einem „Problem-nutzerentierten Ansatz“ und dem Legal-Design-„Baukasten“ entwickeln wir die notwendige Strategie und stellen Technologie und Menschen so auf, dass der angestrebte Mehrwert entsteht.

Rechtsabteilungen sitzen oftmals „unbewusst auf einem riesigen Schatz“ – den Daten aus Verträgen und Anfragen. Als „Knotenpunkt“ verarbeiten sie Informationen, die, wenn sie „richtig eingesetzt“ und zunächst transparent gemacht sowie zielgruppengerecht aufbereitet werden, enormen strategischen Mehrwert fürs ganze Unternehmen liefern können. Um dann zu steuern, benötigen wir Technologie – also KI.

In der Kombination wirkt KI als Enabler, während Legal Design als Werkzeugkasten die Rahmenbedingungen schafft: Gemeinsam sind sie „perfekt geeignet, um strategischen Mehrwert für das ganze Unternehmen zu liefern.

Darko: Ich danke Alisha dir für deine Insights. Es ist tatsächlich immer wertvoll, wenn man wenn man solche Expertise in einem Webinar hat. Vielen Dank David. Für die Weitervermittlung deiner 8-jährigen KI-Entwicklung-Expertise. Es ist viel Herzblut und Schweiß, die du da in die Bereiche KI und Legal AI investierst. Danke an die Teilnehmer. Danke euch.